Când pleacă un om cheie: primele 48 de ore si următoarele trei luni

Echipa HR 365 · verificat 2026-09-14 · 5 min de citit

Plecarea unui om de care depinde ceva produce două riscuri care se tratează diferit: unul operațional, imediat — ce se oprește dacă el nu mai e — si unul de moral, care apare la două-trei săptămâni, când echipa începe să se întrebe de ce a plecat si dacă ar trebui si ei.

Primele 48 de ore

În ordinea asta, nu alta

1. Manager — lista lucrurilor care se opresc dacă el nu mai e disponibil de mâine — nu peste două săptămâni, de mâine
2. Manager — pentru fiecare, cine ar putea prelua si ce îi lipsește ca să poată
3. Manager si HR — decizia despre anunț: cine află, când, în ce ordine
4. Manager — discuția cu el despre ce ar vrea să lase în urmă — de obicei vrea să lase bine, dacă e întrebat

Despre contraofertă

Prima reacție la o plecare importantă e să încerci să o oprești. Funcționează rar si, de obicei, amână plecarea cu câteva luni — pentru că motivul real, în majoritatea cazurilor, nu era salariul, iar dacă era, el rămâne rezolvat doar până la următoarea comparație.

Al doilea cost e mai puțin vizibil si mai durabil: echipa află. Din acel moment, demisia devine, în percepția tuturor, pârghia prin care se obține o creștere — iar asta produce, în lunile următoare, exact conversațiile pe care nu le vrei.

Al doilea risc: moralul

Apare la două-trei săptămâni, nu imediat, si e mai greu de gestionat decât cel operațional. Plecarea cuiva respectat pune, în mintea celorlalți, o întrebare pe care nu o formulează cu voce tare: dacă el a plecat, ce știe el si nu știu eu?

Ultimul rând contează mai mult decât pare. Felul în care vorbești despre cineva după ce pleacă e citit de toți ceilalți ca previziune pentru ei — iar o companie în care foștii colegi dispar din vocabular produce, în timp, oameni care nu se atașează.

Ce previi, pentru data viitoare

1. Identifică rolurile critice: acelea a căror absență de o lună oprește sau încetinește vizibil ceva. Sunt, de obicei, două-trei.
2. Pentru fiecare, verifică dacă există cineva care ar putea prelua în șase luni. Dacă nu, aceea e urgența.
3. Redu concentrarea: lucrările făcute în pereche, măcar ocazional, reduc suprafața pierderii mai mult decât orice documentație.
4. Verifică semnalele de suprasolicitare la acei oameni. Cei indispensabili sunt, statistic, si cei mai încărcați.

Al patrulea punct închide cercul: un om cheie e cheie tocmai pentru că duce mult, iar cine duce mult e cel mai probabil candidat la plecare. Prevenirea reală nu e un plan de succesiune pe hârtie, ci reducerea încărcării lui înainte să ajungă la limită.

Un ultim lucru, valabil pentru orice plecare importantă: felul în care tratezi omul în ultimele două săptămâni e citit de toți ceilalți ca fiind felul în care vor fi tratați si ei, într-o zi. O plecare gestionată corect — fără răceală bruscă, fără excluderea din discuții, cu un mulțumesc public dacă e cazul — costă nimic si cumpără încredere de la cei care rămân. Una gestionată prost devine povestea pe care echipa si-o spune despre companie, mult după ce omul a plecat.

Îi spun echipei că era un rol critic?

Nu în acești termeni. Spui ce se schimbă concret si ce se acoperă. A declara pe cineva „de neînlocuit" îi pune pe ceilalți într-o poziție inconfortabilă si nu ajută pe nimeni.

Îl scot din proiecte imediat?

Nu, cu excepția situațiilor în care există un motiv concret. Excluderea imediată strică si predarea, si mesajul către echipă — iar riscul pe care îl acoperă e, de obicei, teoretic.

Ce fac dacă pleacă spre un concurent?

Aplici ce e prevăzut în contract, dacă e ceva, si te comporți la fel de corect ca în orice altă plecare. Reacțiile disproporționate se află imediat si costă mai mult, în reputație, decât riscul evitat.

Cu ce începi

Fără să plece nimeni: scrie lista rolurilor a căror absență de o lună ar opri ceva. Dacă sunt mai mult de trei într-o companie mică, aveți o problemă de concentrare, nu de succesiune.

Apoi, pentru fiecare, verifică semnalele de suprasolicitare. Cel mai bun moment să previi plecarea unui om cheie e cu șase luni înainte de a se gândi la ea.

Ce nu faci în primele zile

• Nu reorganizezi echipa imediat. Prima reacție e, aproape întotdeauna, prea largă; așteaptă două săptămâni.
• Nu promite echipei că „nu se schimbă nimic". Se schimbă, si se vede; promisiunea costă credibilitate.
• Nu împărți lucrările lui în mod egal între toți. Se diluează responsabilitatea si nu preia nimeni, de fapt.
• Nu începe recrutarea înainte de a fi actualizat ce face rolul. După doi ani, postul lui nu mai e cel din fișă.

Al treilea punct e cel mai frecvent si cel mai contraproductiv: împărțirea „echitabilă" a lucrărilor produce o situație în care fiecare are câte puțin si nimeni nu răspunde de nimic. Mai bine două persoane care preiau zone întregi, chiar dacă e mai greu pentru ele.